ワークシフトのブログ

一貫性とは
最初から最後まで矛盾がない状態であること。同じ態度を持続すること
（大辞林　第三版）
という意味である。

一貫性のない上司を持つと部下のストレスは非常に大きくなり、組織は硬直化し、様々な局面でトラブルが起きやすくなる。

なぜ、管理職は一貫性を持たないといけないのだろうか。

それは、人間は矛盾のない状態においてのみ、効果的な行動が可能となるからである。

例えば、上司から「いちいち私の判断を仰ぐな、自分で判断して仕事してください」と言われたとする。

そこで、部下は自分の判断に基づき仕事をしたが何らかのミスをしてそれを上司に報告したとする。

そうすると上司が「自分で判断するな。私に何で確認しなかったんだ？」と叱責した。

このような上司に一貫性がない状況で働く部下ははっきり言って最悪である。

自分で判断しても怒られる
上司に判断を仰いでも怒られる

すなわち、進むも地獄、退くも地獄という状況である。

このような状況では、思考停止となり上司の顔色を窺った行動しかできなくなる。

あなたの周りには、コロコロ意見を変えるブレまくりの上司はいないだろうか。

そのような一貫性のない上司の下では部下は最高のパフォーマンスを出すことは出来ない。

管理職は部下を通じて成果を出すことが仕事である。

すなわち、部下のパフォーマンスを最高に引き出すことが出来ない上司は管理職の職責を果たしていないと言える

一貫性は管理職として強い武器となる。

管理職を担っている理学療法士・作業療法士・言語聴覚士の皆さんは常に一貫性のある言動を行えていますか？

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
あずま整形外科リハビリテーションクリニック
茂澤メディカルクリニック
たでいけ至福の園
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士（管理・運営）（脳卒中）
呼吸療法認定士
修士（学術/MA）（経営管理学/MBA）
関西医療大学　客員准教授

 

 

 

 

突然の上司の退職
そして
突然の管理職への任命

これがリハビリテーション業界で頻発する「消去法的出世」である。

このような状況に立たされたセラピストは、上司の退職を憎み、管理職業務への不安を覚え、臨床以外の業務が増えることに対する不満を抱く。

もはや、このような心理状態になったセラピストは、仕事へのモチベーションをあげることができず、数か月から数年以内の退職を考えるようになる。

しかし、経営者や上司は「管理職手当がついたから大丈夫だろう」「給料をもらっているのだから、法人の指示に従うのは当然だろう」という考えを持っているため、管理職になったセラピストに対して援助的な姿勢ではなく、冷徹な姿勢で臨むことが多い。

このような状況で組織が良くなっていくことはない。

なぜならば、経営者や上司は決定的な誤りをしているからだ。

それは、管理職に就く者が、「管理業務」にコミットしていないことである。

セラピストは当然、リハビリテーションサービスを提供することを前提にリハビリテーション業界に飛び込んできている。

そのため、管理職をするという事に抵抗があるのは当然である。

抵抗がある限り、管理業務の質が向上することは望めないし、その結果、組織が良くなる可能性は低い。

したがって、経営者や上司がするべきことは、管理職に就く者が「管理業務」にコミットするための支援を行うことが極めて重要である。

消去法的出世という非常に情けない人材マネジメントから脱却し、計画的に人材を採用し、育成プログラムを実行しなければ、未来永劫、消去法的出世が繰り返される。

貴法人は大丈夫だろうか？

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
あずま整形外科リハビリテーションクリニック
茂澤メディカルクリニック
たでいけ至福の園
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士（管理・運営）（脳卒中）
呼吸療法認定士
修士（学術/MA）（経営管理学/MBA）
関西医療大学　客員准教授

 

仕事内容に魅力がなくなった
仕事へのモチベーションが下がった
人事異動があり、職場が変わった
結婚をして子供が生まれた
新しいプロジェクトの関与を命じられた
体調を崩し病気になった
など・・・人生には様々な節目がある。

こういった節目では、「今後の生き方」や「仕事に対する気持ち」について考えるようになる。

キャリアデザインにおいて、「節目」は非常に大切なイベントであり、大きく人生や働き方を変える契機となる。

節目で自身のキャリアを決めるのは、会社、上司、友人ではなく、人生の主人公である「あなた」でなければならない。

すなわち、自己決定こそが自身の人生を切り開く第一歩目となる。

だた、その自己決定には様々なものが影響する。

会社、上司、友人、恩師、組織、所属するネットワーク、家族、両親、妻、子供・・・。

こういった人たちからの意見や思いを大切にした自己決定である必要がある。

つまり、自己決定の裏には相互依存が存在するということである。 「自身の生き方を貫く」ことが、キャリアデザインであるという風潮や意見があるが、自己決定と相互依存を意識することが真のキャリアデザインである。

自己決定が多くの人を幸せにしない可能性や社会に悪影響を与える可能性がある。

他者に対する配慮を取りながらの自己決定をしていく姿こそ、キャリアデザインでは重要である。

起業したい 転職したい 大学院に進学したい 退職したい などの決定をする時は、その決定により影響を受ける人に事前に説明し、理解をしてもらう努力が必要である。

自己決定の裏に相互依存がある。 これがキャリアデザインの本質である。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
あずま整形外科リハビリテーションクリニック
茂澤メディカルクリニック
たでいけ至福の園
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士（管理・運営）（脳卒中）
呼吸療法認定士
修士（学術/MA）（経営管理学/MBA）
関西医療大学　客員准教授

自分のやりたいことが見つからない
将来の見通しがつかない
何をすればよいのかわからない

このようなことで悩んでいる理学療法士・作業療法士・言語聴覚士は多い。

特に、近年はリハビリテーション職の有効求人倍率や給与水準の低下などが進んでいることから、リハビリテーション職に対する魅力が低下している人も少なくない。

では、「自分のやりたいことが見つかる」ことや「見通しが明るい」などの状況はどのようにすれば作れるだろうか？

それには、出来る（能力）→興味がある（関心）→やりたい（価値観）というステージを循環させることが大切である。

人間は出来ることにしか興味が出ない。

興味があることがいつしか自分の人生の大切な価値観に変わる。

例えば キャッチボールが出来るようになった→野球に興味を持った→野球と言うスポーツが自分の生活の一部になった ということは多くの野球少年が経験しているだろう。

脳卒中患者への臨床を生きがいにしているセラピストであれば、次のような経験をしている。

脳卒中患者のリハビリテーションがうまくできた→脳卒中に興味が沸いた→脳卒中の臨床が自分自身のアイデンティの一部になる

つまり、出来ないことは価値観にはならないし、価値観にないものは人生や仕事の目標にはならない。

したがって、出来ることを一つでも増やすことが、キャリアの選択肢を増やすことに繋がるのだ。 自分のやりたいことが見つからない・将来の見通しがつかない・何をすればよいのかわからないと言っている人は、「出来ることが一つもない」と言っていると同じである。

目の前の課題、目の前の臨床に出来ることのヒントは沢山転がっている。

目の前のことを一生懸命できない人は、永遠にしたいことはみつからないと言っても過言ではない。

まずは、出来ることを増やす。

これが、キャリア開発には重要である。

投稿者
高木綾一

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修士（学術/MA）（経営管理学/MBA）
関西医療大学　客員准教授

2020年度診療報酬改定の最終答申が出た。

今回も疾患別リハビリテーション料の単価は増加することなく据え置きとなった。

リハビリテーションでは、リハビリテーション実施計画書の作成タイミング、外来リハビリテーション料、専従者の複数業務可能など働き方改革に関する部分の改定が目立った。

一方で、急性期、回復期、地域包括ケア病棟は再編を促す内容が大きく盛り込まれた。

急性期は重症度・医療看護必要度の強化
地域包括ケア病棟は、400床以上の病院に対する新設不可、自前急性期転棟が6割未満
回復期リハビリ病棟はFIM利得向上
などが設定された。

このような設定は明らかに病棟機能が低い医療機関に対する警鐘であり、これらの要件を満たせない場合は、他の医療機能への転換やベッド数の返上を促すものである。

このような背景の中で、リハビリテーション部門はどのような運営を心掛けていけば良いのだろうか？

まず、リハビリテーション部門は患者を集めるためのマーケティングをしなければならない。

マーケティングについては過去にも投稿してるので下記の内容を参照にしてほしい。リハビリテーションの機能をアピールしたいなら理学療法士・作業療法士・言語聴覚士が主体となったマーケティング活動をしましょう

マーケティングを一言で言うと、「自社の価値を顧客に届けてサービスを購入してもらうこと」になる。

先述したように、疾患別リハビリテーション料の単価の増加は今後も期待できない。

したがって、今後は病棟稼働率、外来利用者数を増やして、疾患別リハビリテーション料を確実に算定できる状況を作り続けることが重要となる。

病棟稼働率や外来利用者数を増やすには診療報酬改定で定めらたアウトカムは満たすことは当然である。

その上で、リハビリテーション部門のサービス提供価値を地域の医療機関や住民に理解してもらわないといけない。

リハビリテーション部門のサービス提供価値は単にリハビリテーションの医療行為だけでなく、連携に対する取り組み、退院後のフォロー、入院中の教育的指導、接遇、家族不安への取り組みなど多岐に渡る。

いくら素晴らしいリハビリテーションやサービスを提供していても、それが地域の医療機関や住民に理解されていなければ、患者紹介や利用につながる可能性は低い。

つまり、これからの時代は「情報発信」が極めて重要と言える。

リハビリテーション部門は、病院経営を経営者や幹部職員に任せるだけでなく、主体性をもってリハビリテーション部門の情報発信に努めなければ患者が減り自分たちの部門の存在意義もなくなってしまう。

診療報酬改定で単価が上がることを期待するよりも、「情報発信」を通じて患者を増やしていく方が得策である。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
あずま整形外科リハビリテーションクリニック
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